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中联水泥加速联合重组推动效益飞升

所属分类：经营动态

2010-05-06

收入90亿元，同比增长22%；营业利润17亿元，同比增长35%。这是记者在中国建材股份有限公司宣布的2009年度业绩报告中看到的有关中国联合水泥集团有限公司的一组数据。作为中国水泥行业领军企业之一，同时也是中国建材水泥业务板块的重要企业之一，中国联合水泥2009年通过加速联合重组和深入治理整合，使区域市场控制力继续增加，整合效果不绝显现，盈利能力连续提升。

中国联合水泥作为中国建材旗下建立最早的水泥企业，在1999年建立之初仅有1家年产能130万吨的水泥厂，并且在较长一段时间内产能规模的增长速度十分缓慢。2005年中国建材建立后，明确了联合重组的生长路线。在董事长宋志平存量优化、联合重组的思路指引下，中国建材坚持资本运营和联合重组，在既定的战略区域迅速实施低本钱扩张，短短几年，用中国联合水泥、南方水泥、北方水泥3个区域性洪流泥集团的快速生长涤讪了自己的行业领军者职位，令整个水泥行业瞩目。中国建材及其治理团队在此历程中展示的极强的容纳文化使重组后的整合极为顺畅，也使联合重组的放大效应快速凸显。

中国联合水泥就是一个在联合重组进程中“加”出来的大型水泥企业。从重组控股鲁南水泥厂到全资重组南阳航天水泥厂，从重组控股淮海水泥厂到接手徐州海螺……中国联合水泥治理整合的轨迹体现出由“简单企业技术整合”到“公司业务协同”再到“建立‘三五’治理模式”的上升历程。中国联合水泥解出了一道1+1>2的不寻常的“加”法题。

联合重组提升市场竞争力

几年前，中国建材在香港上市之初，对中国联合水泥的市场定位主要是包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。2006年重组徐州海螺，使中国联合水泥一举全面占领这个区域市场。随后几年，在中国建材联合重组+资本运营两轮驱动战略推动下，中国联合水泥以淮海经济区为焦点市场，在山东、河南、江苏、安徽等区域加速整合，陆续重组30余家企业。之后，又将触角延伸至四川、内蒙古等区域，先后在四川组建北川中联和安县中联等企业，在内蒙古重组乌兰水泥等企业。

对四川市场，中国联合水泥最早是没有计划的。但在汶川大地动以后，中央企业按政府要求带动支援四川建设；另外，灾后重建对建材产品需求很大，市场空间可观�；诳嘏糖蚴谐〉睦砟�，中国联合水泥在中国建材的统一安排下选择了四川的绵阳、德阳地区。

“这个区域的水泥市场还处在良性生长阶段。在绵阳，中国联合水泥有2条日产5000吨水泥熟料生产线，在周边和其他已经投产的一些公司也在谈相助，我们希望在绵阳和德阳未来能够形成焦点利润区，区域里其他水泥企业如果也愿意和中国联合水泥协同，或者是重组相助，我们也非�＝哟�。”在位于北京中国建材大厦16层的办公室里，中国建材副总裁、中国联合水泥董事长崔星太如是说。

截至2009年年底，中国联合水泥的产能规模已由上市之初的1100万吨增至5200万吨，其在区域市场的控制力已举足轻重。

现在中国联合水泥在山东、河南、江苏、内蒙古等战略目标区域的重组结果还在继续扩大。崔星太说：“我们与这些战略区域规模的一些企业已告竣相助意向，争取产能规模在2009年基础上实现新的突破，使中国建材洪流泥战略获得快速推进，使公司的市场控制力获得更大的提升。因为现在照旧水泥行颐魅整合的良机，现在加速联合重组可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

优化治理引发企业创立力

如何使联合重组取得最终乐成，使重组后的企业创立出更大的效益，一直是世界治理学界不懈研究的课题。做联合重组禁止易，使重组的企业尽快实现文化与治理的融合就越发不易。

简直，在重组之初，中国联合水泥各企业之间及各企业与总部之间保存着治理职能、生产结构和市场区域交叉甚至内部企业相互竞争的情况。例如在山东济宁市周边就有多家同属于中国联合水泥的企业，总部对每家企业都有考核任务，各家企业难免在争取客户历程中使出种种倒运于协同生长的竞争手段。再如鲁南中联的粉磨站在荷泽，泰安中联的粉磨站在济宁，他们都选择用本企业生产的熟料，但实际是鲁南中联距离济宁更近，这就无形中加大了运输本钱。

中国建材本部是投资中心，各业务板块是利润中心，各个工厂是本钱中心。中国建材从建立之初就确定了这样的治理层级，之后结合治理实践推出了“三五”治理模式，即五化运行模式(一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)+五集中治理模式(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)+五类要害经营指标(每个企业必须高度关注净利润、售价、本钱用度、现金流、资产欠债率五个焦点指标)，全面推进一体化治理，优化资源配置，打造规模优势。随着联合重组企业的骤增，要使所有企业在治理层级下实现“三五”治理，还需要各业务平台去推动。

凭据中国建材董事长宋志平和总裁曹江林的具体要求，2009年，中国联合水泥以中国建材“治理整合年”为契机，积极探索企业治理整合的要领和途径，进行了一系列治理革新实践，着力点就是让“三五”治理“落地”。

在对重组企业统一名称的基础上，2009年，中国联合水泥凭据中国建材“治理整合年”的总体要求，对总部和企业的治理机构和职责分工进行了进一步的优化调解，实行“六统一”，即建立文化统一、营销统一、采购统一、财务统一、生产技术统一、人力资源统一的公司运作模式。中国联合水泥总部卖力人力资源、财务、运营治理及统一制定下属公司营销、采购、生产技术治理方面的政策与制度。

凭据一体化治理思路，中国联合水泥创立性地提出在各大区域内设置运营治理区，作为总部的派出机构卖力区域内的营销、采购、生产技术治理。目前山东、淮海、河南三大运营治理区均已挂牌建立，四川运营治理区与内蒙古运营治理区也正在计划之中。运营治理区运转后，运营治理区营销中心全权卖力水泥销售，每家工厂保存的销售部只卖力周边黎民到工厂用现金购置水泥，销售部的人员由营销中心统一治理，各大区域的水泥价格由各运营治理区报中国联合水泥总部审批，由此彻底实现了中国联合水泥各大区域内企业的营销统一。

中国联合水泥下属的工厂则成为一个本钱中心，“工厂主要卖力5件事，即产能利用率、本钱、质量、宁静、与地方政府协调相助。”崔星太说。

目前，中国联合水泥正积极推进财务整合，建立统一的财务治理平台，试行资金集中治理制度，实现集团资金的统一监管、统一调理、统一结算，从而提高资金使用效益，降低资金本钱。

协同生长推动效益飞升

运营治理区建立，实实在在将中国联合水泥的治理整合向前推进了一大步。2009年山东地区物流本钱节约3600万元，销售人员由原来各下属企业的420多人统一整合为营销中心的260人。已往每吨水泥的销售本钱约莫2.5元，现在只需要1.1元。

2009年，中国联合水泥进一步扩大了集中采购的规模，划分实施了石膏、砂岩、润滑油、研磨体、包装袋、耐火质料、耐热钢、耐磨钢、输送带、收尘袋等大宗质料和备品备件的集中采购事情。9月份首次实施了包括事情服、宁静帽、劳保鞋等劳保防护用品的集中采购。集中采购的有效实施充分发挥了集团采购的优势，最大限度降低了采购本钱，全年累计节约采购资金4048万元。

“中国联合水泥2010年煤炭采购预计需要资金近50亿元，集中采购价格如果能降1%，就相当于获得了5000万元的净利润。”崔星太强集合中采购对提高采购价格谈判能力的影响禁止小视。

“通过技术革新、节能降耗等方法降低本钱虽然是企业获得利润的重要手段之一，但绝对值究竟有限。面对猛烈的竞争，我们只有进行市场协同，才华坚持合理的利润空间。”崔星太体现，中国联合水泥近年来通过治理整合在市场协同方面取得了一定的效果。

中国建材凭据各区域市场特点、区域产能集中水平和对市场的控制水平，将公司的市场区域划分为焦点利润区和协同利润区。

在焦点利润区，中国联合水泥以主干企业为依托，强化市场控制力，通过区域营销中心发挥稳定市场价格的主力作用，主导区域内企业的良性竞争。而在协同利润区，中国联合水泥则积极增进与区域内其他大企业的相助与协同，配合维护市场的良性竞争机制。

近年来，中国联合水泥在山东区域、淮海区域、河南区域实施市场协同取得的显著结果被业界津津乐道。2008年煤炭价格一路高涨，山东等区域的水泥企业在本钱压力不绝加大的情况下迟迟不肯主动调解价格，有些企业甚至赔本赚吆喝。中国联合水泥主动站了出来，划分组织了6次以“制止恶性竞争、维护行业健康生长”为主题的研讨会，提倡同行企业重视区域市场的培育，追求多赢、共赢，获得区域企业的积极响应，维护了企业的合理利润，增进了区域内水泥市场的健康生长。

在前不久刚刚进行的中国建材治理层年度业绩路演中，投资者对2009年中国联合水泥取得的骄人业绩十分赞叹，特别是近3年的净利润复合增长率为65%，使投资者对其整合能力予以充分肯定。对中国联合水泥近年来实施治理整合带来的盈利能力的连续提升，宋志平在中国建材内部集会上有过一个精彩的比喻：“中国联合水泥的治理水平就像一部行驶中的汽车，已往多年一直在土路上跑，厥后渐渐找到感受进入了国道，现在这部车已经驶上了高速路。”

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